Tácticas de relaciones de poder y comunicación de crisis en asuntos públicos

Por Miguel Valdez Orriaga

Si hoy se habla de gobernanza corporativa es porque el concepto viene de la macro política a nivel de la gestión de Estado. Los monarcas y estadistas de las grandes civilizaciones de Egipto, Grecia y Roma, eran, también, gestores de opinión  pública y pasaban a la posteridad por sus conquistas, decisiones políticas, mensajes pictóricos, arquitectónicos y de ingeniería civil. No olvidemos que la antigüedad nos dejó el vox populi vox dei, la voz del pueblo es la voz de Dios.

Sin ir muy lejos, hoy la serie The Crown, de Netflix, partiendo de la realidad, ficciona de manera extraordinaria acerca de las relaciones de poder y la gestión de comunicación pública de tres grandes del Reino Unido: la reina Isabel II, el primer ministro Winston Churchill y la primera ministra Margaret Tatcher, quienes dieron cátedra en gestión de opinión pública en el siglo XX.

Los asuntos públicos de la corona británica, del gabinete y del parlamento, se definían en el despacho de la reina en audiencias de agendas cortas, productivas y de gran contenido geopolítico. El histórico primer ministro le dijo una vez a la joven reina: “si algo aprendí en cincuenta y dos años de servicio público, es que no hay crisis tan grave de Estado que no pueda ser resuelta en veinte minutos”.

La reina, aunque joven, comenzó  a adquirir un sentido enorme de las relaciones de poder y  de la gestión de la opinión pública. Cuenta la serie un episodio de crisis generado por su esposo, el príncipe Felipe, quien propuso que la estatal BBC de Londres transmita por televisión, en vivo, la coronación de la reina, a lo que se oponían férreamente los ultra conservadores del gabinete y del parlamento, argumentando que la monarquía nunca se expondría así al escrutinio público. A esta crisis se sumaba la negativa machista del príncipe a ponerse de rodillas ante su esposa, la monarca, como lo exigía el protocolo de la solemne ceremonia palatina.

Conocedora del derecho constitucional, de la percepción del pueblo británico, y del respeto que todo ciudadano le debe a la corona, -categorías que garantizaban la vigencia de la monarquía constitucional y la democracia parlamentaria-, la reina resolvió que se transmita en vivo la ceremonia de coronación, abriendo por primera vez, desde el siglo XI, las puertas de la abadía de  Westminster para que el pueblo vea cómo viven sus líderes. Además, convenció a su esposo que se ponga de rodillas para que el pueblo vea en directo que no se está arrodillando ante Isabel, sino ante Dios y la corona como lo hace todo ciudadano respetuoso de la norma y del sistema.

Fue un hecho apoteósico de gestión de las relaciones de poder, de la comunicación pública, y de public affaire, que puede ser llevada al actual management de la gobernanza corporativa, que nos hace reflexionar sobre la finalidad de las relaciones públicas de mediar para hacer converger el interés lícito de las organizaciones con el de los públicos, la comunidad y la sociedad.

Actualmente, la diferencia entre organizaciones públicas y privadas es sólo jurídica. Pública es aquella organización en que hay dinero del Estado para su funcionamiento, mientras  que la privada se constituye y funciona con el peculio de los particulares. Sin embargo, hoy, por la globalización y el ecosistema digital, el ciudadano y los grupos de interés consideran a todas las organizaciones como públicas, siendo igualmente exigentes con ambas.

Modernamente se ponen de manifiesto una serie de estrategias para enfrentar una crisis desde la perspectiva de la comunicación. Wilcox dice que hay una estrategia defensiva y otra acomodaticia. La primera se asume cuando la empresa tiene la sana convicción ética que no es culpable de la crisis ocurrida, por lo que en defensa de su reputación puede salir  a los medios a defender su honorabilidad con mensajes objetivos y fidedignos.

Contrariamente, en esa misma línea de rigidez ética, la empresa debería asumir la estrategia acomodaticia, reconociendo hidalgamente que se equivocó, pidiendo disculpas  públicas sin rodeos, retirando el producto del mercado (recall) si ha causado daño al cliente, aun cuando le signifique ingentes pérdidas de dinero; y establecer canales convencionales  y digitales de comunicación para decirle al público que no consuma momentáneamente su producto.

Existe probada casuística sobre empresas con reputación que, ante crisis virulentas sin precedentes, tomaron valientes decisiones a través de acciones reconstructivas y de refuerzo de imagen. De esta manera, en medio de la crisis, admitieron hidalgamente las acusaciones, lamentaron los hechos, se responsabilizaron a sí mismas, reconocieron la pérdida de confianza y, es más, investigaron internamente los hechos poniendo a los  responsables a disposición de la justicia. En todo ese paquete de medidas figura la renuncia  inmediata de los directivos en el momento de la crisis, aun cuando no sean responsables directos, porque así lo exigen sus stakeholders, la comunidad y la sociedad en su conjunto. Vox populi vox dei.

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El autor es doctor y magíster en Relaciones Públicas y licenciado en Ciencias de la Comunicación. Es abogado y periodista. Se desempeñó como decano del Colegio Profesional de Relacionistas Públicos del Perú, y fue secretario de la Asociación Latinoamericana de Carreras Universitarias de Relaciones Públicas (Alacaurp). 

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