Daniel Esteban es héroe de la Guerra de las Malvinas. Sus hazañas en el campo de batalla fueron retratadas no hace mucho y de manera estremecedora por Jorge Fernández Díaz en el doloroso relato Los héroes que la escuela no quiere reconocer. Con más detalle, están compiladas en el libro Bravo 25, de Carlos A. Gigliotti. Por esas vivencias y ese conocimiento, Esteban -coronel retirado al que el Estado argentino aún no otorga el rango de general- podría vivir en el pasado. Sin embargo, eligió todo lo contrario: se especializó en el futuro y en cómo preverlo con disciplina y método científico. Desde 2006 es docente de UADE Business School, de la que actualmente es coordinador académico. Es licenciado en Ciencia Política (UNC) y en Estrategia y Organización (IESE) y doctor en ciencia política (Universidad del Salvador).
En #TMTconversaciones (ciclo de entrevistas que se emite por el canal Metro para la Argentina y por UCL Play para el resto de América Latina) conversamos sobre el presente pandémico y el futuro del futuro o cómo la planificación por escenarios y la prospectivas serán claves en el mundo que viene.
-La pandemia de Covid 19 puede considerarse un cisne negro o wild card [algo que puede transformar radicalmente las reglas del juego, con una probabilidad reducida de ocurrir pero de gran impacto si ocurre]?
-Como cisne negro o wild card para algunas organizaciones, sí. Para la Organización Mundial de la Salud (OMS), claramente no. La OMS y otras organizaciones que se ocupan de la salud mundial tienen incluida esta posibilidad en todos sus planeamientos de escenarios.
-¿Qué va a dejar la magnitud de esta pandemia, esta cosa inédita de prácticamente parálisis global, en cuanto a cómo se va a planificar ese futuro? Me da la impresión de que existe una sensación de que ya no se puede planificar nada.
-No, justamente es al revés. Lo que ha demostrado esto es que hacer un gran esfuerzo intelectual por capturar el futuro tiene beneficios inmensos. El Instituto Millennium, que es desde mi punto de vista el que hace los mejores escenarios del mundo – la mayoría de ellos con método Delphi completo-, ha dicho que para 2050, todas las organizaciones que se ocupan de negocios, las business school, tendrán como materia planeamiento de escenarios estratégicos. Es la única manera de avanzar con cierta disciplina, porque tampoco es ciencia, para conocer el futuro. Y lo que va a dejar es esto: que todas las organizaciones que antes no hacían un esfuerzo para proyectarse al futuro ahora lo van a tener que hacer porque las wild card o cisnes negros aparecen de repetende y fijate lo que pueden producir, una hecatombe para todo el planeta como esta pandemia.
«La prospectiva tiene dos características fundamentales, una es que se analizan los hechos en contexto y la otra es que es el futuro el que explica el presente»
-¿Cómo es o en qué consiste esa planificación por escenarios, cómo se prevé o diseña ese escenario porque no es una bola de cristal donde uno mira el futuro?
-Justamente se apoya en una disciplina que se llama prospectiva. El planeamiento de escenarios es una metodología para estudiar con ciertas bases disciplinares el futuro. La metodología que usamos en UADE Business School se apoya en la prospectiva. La prospectiva tiene dos características fundamentales, una es que se analizan los hechos en contexto y la otra es que es el futuro el que explica el presente. Entonces, se trabaja con base en esas dos condiciones de la prospectiva y luego se siguen los pasos de la metodología utilizada. Hay 41 metodologías, la nuestra en UADE es una que es bastante ecléctica porque ha tomado un poco de todas y se ha tratado de perfeccionar. Lo que hace es describir lo que va a pasar en grado de probabilidad de ocurrencia para dar cumplimiento a lo que decía Séneca en el siglo I: «Si no sabes a qué puerto navegas ningún viento te es favorable».
Para que las empresas puedan mover las velas al puerto al que quieren llegar, lo que hay que saber es a dónde se está viajando. Y eso lo determina esta metodología que se llama Planeamiento de Escenarios Estratégicos, que te cuenta cómo va a ser el futuro. El líder de la organización decide quién quiere ser en ese futuro, esa es la visión. Acordate la de Henry Ford que era la democratización del automóvil. Y sobre esa misión, visión y valores viajás al futuro con un ritmo cierto sabiendo que hay cosas que tienen un alto grado de probabilidad de ocurrencia lo cual te permite ir adoptando previsiones. Entre otras cosas, está claro que para casi todas las empresas va a seguir estando el tema este de las pandemias, que por otra parte, muchas veces se analizó como probabilidad de contagios mundiales en función de virus que vengan en forma aeróbica, eso estaba claro.
-Cuando desarrollabas esta última idea, pensaba que tuvimos figuras a las que tal vez no se les prestó suficiente atención, que se comprometieron incluso desde la inversión de grandes sumas de dinero, como Bill Gates, alertando sobre estas ocurrencias o estas posibilidades ¿Eso fue casualidad o habrá habido algo de visión prospectiva y análisis de escenarios?
-Obvio que la empresa que creó Bill Gates y su fundación Bill y Melinda Gates -que en Argentina financia a la Fundación Infant del Dr. Fernando Polack- ya tenían en sus escenarios que había un alto grado de probabilidad de ocurrencia de una epidemia que se convirtiera en pandemia. Evidentemente, Gates ha tenido escenarios que le han anticipado estas situaciones.
«Sin duda, estamos viendo un salto 20 años hacia adelante en esas hasta ahora microtendencias que se venían manifestando claramente»
-¿Cómo se lleva la prospectiva, la planificación por escenarios y la estrategia general como herramienta intelectual o disciplinar con nuestra cultura de negocios en América Latina y en Argentina en particular?
-Bueno, esto es lo difícil porque yo siempre hablo en las clases de un cambio de paradigma. Nuestras empresas, y con razones fundadas, se ocupan siempre de lo urgente y no de lo importante porque saben que se les va la vida. Entonces, en general, las pequeñas y medianas empresas no utilizan estos mecanismos para precaverse de lo que el futuro les va a deparar. Sí lo hacen las grandes empresas, en particular las petroleras.
Lo que tienen que hacer las empresas es tener una o dos personas preparadas. Tampoco estar contratando consultoras en forma permanente. Que sean hombres o mujeres talentosos para la innovación y para interpretar el futuro, que estén adelantando siempre lo que pueda llegar a ocurrir en la industria en la que estén. Si no lo hacen, después aparece el Uber o el Netflix al lado y cuando quisiste ver… te desaparece la empresa.
«Nuestras empresas, y con razones fundadas, se ocupan siempre de lo urgente y no de lo importante porque saben que se les va la vida»
-¿De dónde salen esos disparadores para la construcción de ese futuro posible?
-Lo mejor es analizar los contextos político, económico, social, demográfico… Y después trabajar con expertos aplicando un método Delphi que es la consulta de expertos en anonimato para que no se influencien entre sí. Esos expertos, cuya vida es la síntesis de teoría y práctica, van diciendo cuales son los acontecimientos que puedan venir. Las metodologías tienen muchas herramientas para definir si eso que el experto sostiene es una tendencia pesada o incierta. Si es pesada, casi no hay que estudiarla porque viene con mucha proyección histórica hacia el futuro; en cambio, si es incierta hay que colocarle el mayor esfuerzo para descubrir las posibilidades.
-¿Qué peso tiene la tecnología en esa planificación?
-Hoy, te diría que un 70% de los escenarios se basan en la tecnología, que además condiciona mucho los escenarios cortoplacistas. Nosotros hablamos del menor escenario de la empresa que es el presupuesto, un año; mediano plazo, cinco años; y largo plazo, 10 a 20 años. Hoy la tecnología te limita muchísimo la posibilidad de hacer escenarios a 10 o 20 años, excepto en educación donde podés dar un salto de 20 años. Pero para las demás industrias, la tecnología te obliga a no excederte de los cinco años porque tiene una vertiginosidad en el cambio absoluta y los avances son casi impredecibles.
-¿Cuánto pesan en el cambio de esas tendencias de futuro decisiones gubernamentales? ¿Es muy importante o tiene un peso relativo lo que un gobierno puede decidir en un momento de cara al futuro?
-Los gobiernos que se apoyan en políticas de estado firmes que se conservan en oficialismo y oposición a medida que se van relevando siguiendo los mecanismos democrácticos, tienen muchísimo peso, sobre todo en aquellas cosas que afectan la vida planetaria. Por ejemplo, lo que es la sostenibilidad ambiental, los apoyos a la investigación espacial, la investigación tecnológica, etc. En esos campos, las medidas que adoptan los gobiernos sin duda tienen una influencia decisiva. Y lo mismo en educación. Acordate lo que decía Einstein: «Si les parece cara la educación, prueben con la ignorancia».
Los gobiernos que invierten y mantienen políticas de estado te condicionan muchísimo en los grandes aspectos. Ahora, nadie igual está preparado para enfrentar una wild card de la magnitud de esta pandemia. No obstante, si vos hacés ejercicios y simulaciones podés estar mejor. Por ejemplo, que yo haya visto, nunca hubo una simulación política de una pandemia para ver qué se hace. Si se hubiese hecho se sacan muchas experiencias que ahorran un 70% del acierto-error. Eso ya lo podías haber hecho en la simulación, entonces vas directamente al éxito.
-Hay con distintos significados, pero este año de la pandemia, se usó mucho la palabra aceleración. Algunos lo ven en términos positivos otros lo ven con una concepción negativa, en cualquier caso la aceleración tiene que ver con ese futuro. ¿Qué opinás de esas ideas aceleracionistas, así planteadas en términos generales?
-Es cierto, había microtendencias que se venían acelerando. Como el teletrabajo, la nanotecnología, la robótica y todo eso se está haciendo imprescindible, incluso por los costos que es lo que a nosotros nos preocupa. Sin duda, estamos viendo un salto de 20 años hacia adelante en esas hasta ahora microtendencias que se venían manifestando claramente.
Esto también se observa en las distintas generaciones. Por ejemplo, yo soy baby boomer, arriba de mi generación están los tradicionalistas , y para abajo, los X, Y y Z , y ya tenían distintas conductas. Ahora en este tiempo el que quiso sobrevivir tuvo que reinventarse: los baby boomers no tienen otra posibilidad que hacer todo con informática.
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